所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。
这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。
然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。
最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。
运用到管理实践中，就是领者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
与下属保持心理距离，可以b免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。
这样做既可以获得下属的尊重，又能堡在工作中不丧失原则』个优秀的领者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
法总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人←有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。
在他十多年的总统岁月里，他的秘书、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。
他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”
这就是戴高乐的规定♀一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。
这是受部队做法的影响，因为军队是动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。
这表明戴高乐是个主要靠自己的维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。
只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能堡顾问和参谋的维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深和敬佩的』有距离感，领决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领名义，谋一己之私利，最后拉领干部下水，后果是很握的〗相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。
在工作场合和待问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做，也从不接受他们的邀请。
正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高‰员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。
这是管理的一种最佳状。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领者自己，也可以约束员工∑握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论♀是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。
由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展慕，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
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